二、谁是我们的敌人

问题：谁是我们的敌人？

答案：其实是我们自己——变化速度超过我们想象的环境

英国400年，美国200年，日本100年，中国50年，变化太快。软件硬件跟不上，变成跳跃性国家。

环境：因为中国发展中间是跳跃式的进步，所以环境变的比谁都快。

把企业变革进行到底

如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走向末路。

每个公司到了年底都要思考两个事情：1、本公司今年比去年进步了哪些地方？2、本公司去年比今年改善了哪些地方？

你说变了不算，客户说了才算。

案例2：美国达美和西北航空宣布破产——承受不了竞争压力

案例3：手机，韩国流行的明年就是中国流行——没有创新，盲目跟风。新常态是对一般人来讲，但是【变脸】不是换个名字，换个办公楼而已。

工业社会——>资讯社会

1、组织/安定/地位/制度

①每个公司每年都要检讨下其组织系统，组织是为了市场设计的，而不是为自己设计的。

②任何东西没有完全正确或者完全错误，只有客户接不接受。

案例4：中国工程研究院

弹性工作时间/宽松交流/个人潜能动性

2、数量/市场份额

数量、品质：客户先肯定你的品质，再增加数量。

市场份额（红海中找蓝海）：我们不是在一个池塘里面把吊杆甩下去，而是去另外一个还没有人甩钓竿的池塘甩钓竿。

案例5：牙医

先做心理建设，再去治牙

3、管理导向/金字塔组织

管理导向：我们不要把自己摆在金字塔高高在上，应该摆在圆心，因为我们是伙伴关系。对员工是教育而不是命令。凡是用命令去告诉员工的，他永远不会举一反三，教育会。

公司的概念：

分离式管理：每个人都自动自发的工作，我们只给他们一个框架，老板在于不在都一样。

三、变革的目的是为了什么

1、问题：变革的目的 是为了什么？

答案：提高竞争力

核心竞争力：产品难以替代，方法难以模仿。

案例6： intel inside电脑，全世界搞电脑搞网络的都不敢说不需要。

intel ——强大的核心竞争力

成功：标准化+模块化

新常态——是我们习惯于环境

被新常态——是我们要让客户习惯我们

2、问题：竞争力的“核心”又是什么？

答案：更贴近客户。（关键词：客户满意度管理）

Customer Satisfaction Management

CSM：生存者花的是成本，客户买的效用

客户在外面，是我们去找他，而且不发声，是我们替他想。

案例：7飞机上坐凳向下划的创意首家是西北航空

贴近顾客新方式：顺驰中介服务

索尼先试用再安装

LG研发中心紧贴客户

3、问题：企业变革的基础是什么？

答案：文化是价值观，共识是危机感，先打好基座，在去发展顶端

①企业变革=机会

尽管出现新的下行常态，这社会还是商机无限，我们不能静坐观望。

注意：谁先发现机会；我们为这个机会做了什么准备；这个机会要有哪些条件才能抓到。

案例8：巴西看上了中国的航空

中巴已经合作，法国达索也来了，为什么没有我们中国的？

东航——深化企业内部改革：新常态下，就得先深挖潜在的客户与潜在的需求。而【内部改革】有是深挖的第一步。

先把内部改好，再去搞客户搞市场搞对手。

②企业文化。

文化是一种共用的价值观，最终要融入思想与行为。

周边文化：一般文化

核心文化：与产品和行业特性直接有关

广告公司的文化 : 创意

人寿保险的文化 : 信赖

新华书店的文化：资讯和理讯

提问：你觉得把「农信社」改成「农商行」就改变了 他们的企业文化吗？

答案：没有。

先想出核心文化 → 再强化思想教育 → 然后以奖惩手段落实在行动上。

③群体共识

共同危机感——共同意识和共同责任——共同目标

案例9：可口可乐VS百事可乐

可口可乐需要怎样的CEO：大胆的创新精神；优秀的战略远见；敏锐的危机意识。

科学是什么意思？科学就是以数据量化。

量化以后要逐步的完成，任何目标要分阶段，要逐步的完成。

张瑞敏：OEC——每一个人每天的每一件事都是全面的掌控

O全面全方位E每一个每天的每一件事C整顿控制

总结不是年终总结，是每天总结。才是真正的总结问题

案例10：宝马超过了奔驰，后来居上

宝马的CEO潘克：不怕经济衰退，只怕墨守成规

四、变革从谁开始

问题：新常态下，变革该从谁开始改变？

答案：变革从老板开始。

共同责任就是“变革从老板开始，自动自发从自己开始”。

从老板开始进行变革，和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上，一定要由上而下。（老板都不清楚新常态是什么就完了）。

老板是纵观全局，站在老板的角度要看全面的。但是员工是面对问题，站在员工的角度看待问题。

案例11：我的胃什么都能消化——CEO谈变革与创新

新常态来临时，我们不但要比别人先发现，还要先采取政策，才能继续生产。

案例12：中国如何应对美国军舰闯南海岛礁

捡了芝麻丢了西瓜

两个必须绝对遵守的观念

1、变革工程=丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。

思维模式：人的思想最难改变。

思想=想法/态度/观念

案例13：上海建筑材料（集团）总公司——集合各个分公司

集团：归大堆，把一堆公司绑在一起就是集团

正确的观念（西门子）：一体化工程——一个文化/一个LOGO/一个制度/一个指挥系统/一个标准规范/一个工作态度

2、品质第一：

案例14：美国的造船厂——“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”

125年，从造渔船——造航空母舰，说明注重品质的重要。

3、一切事情都是为顾客而做

跨区域（跨境的服务和产品链接）+整合方案

20年前卖产品，10年前卖服务，现在卖解决方案

案例15：什么是4S店——整车销售/零配件/售后服务/信息反馈为客户做一个打包的服务，整体服务。

五、如何流程管理

“流程管理”(re-engineering )是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C ”( com-petition / customer / change )

1、不改流程 IT无用

不是有了手机+笔记本+网络就OK了，毕竟那不是产品，也不是技术，更不是制度与创意。

案例16:用友ERP成功在燕京啤酒

燕京的啤酒成功不在ERP，别以为装个软件就能成功，还是要看数据。

要安装系统要注意：

①全公司统统要培训

②任何系统拿到公司都要修剪到适用自己公司

③系统一旦启动，要一面看，一面动，一面调。

2、改进生产力和流程的三种途径

公司某个区块内优化；可以节省10%-15%的开销

全面的重组流程：提高3%的营运利润率

颠覆新的流程和经营理念：10倍的投资回报

创新：

①只要有人先做，或者大家都在做，就不是创新。因为已经很难超越。

②客户看的见，客户有感觉。

违背了这两点，就都不是创新，只是在复制现有的。

3、流程的优化

个别优化——系统优化——提出方案——再次检讨

效益（就是增加收入和降低成本）：任何变革如果没有改善效益，就统统是白搞。

监督机制：任何变革都要有个监督者，没有监督者就没有人负责，没有人负责就是没办法改变流程。只要没有人监督就是老板活该。

总结：与时俱进不是只进步一次，是每一年每一月最好是每一天都在进步。

案例17：沃尔玛的公式——系统优化

“全面提速”必须以“相乘原理”(而非相加)推动。

4、流程优化的部分——个别优化/集成（系统）优化

3+3+3=9 相关部门（程序）个别优化

3X3X3=27相关部门（程序）集成（系统）优化

立刻优化：最浪费时间、人力、金钱的地方要立刻先优化。