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今天我跟大家分享的题目是：三位一体，确保企业安全零事故。

我们知道，在企业的管理或者安全管理当中，我们有三个层级：高层、中层、基层。

高层是大脑做决策；中层要把高层的思想和决策转化为具体的步骤和行动；基层要把中层制定的一些方案、流程化为作业中的每一个动作，每一句用语，真正把它执行好。在企业的安全管理当中，我们这样定义：高层下决心；中层付诸于行动；基层采取各种各样的活动。这样三位一体才能确保企业安全管理上的零事故。

下面我们看一下，这三个层级在安全上的具体做法。

高层主要是决心与行动。首先有一个决心，什么决心？不能让任何一名员工受到伤害。这是一种决心也是一种信心，是十分难得的一种意志和品质。曾经有一个矿长他就向上级要死亡指标。当然说截止目前为止，我们还不能真正去确保像煤矿、像一些安全难度大的企业，真正能做到零事故、零伤亡。但是要死亡指标这样的做法，肯定是不合时宜的，死亡指标给谁？所以我们在企业安全管理中，首先要有一种信念：不能让任何一名员工受到伤害。可能你这种信念并不一定能够真正的转化为现实，但是我们向着这个目标努力，我们一定能把我们的事故和伤害降低到最小的限度，然后逐渐的向零事故目标，零伤害目标迈进。

第二个高层需要做的工作是：通过日常的监督与管理工作。体现了我们的高层在安全上是一个有感领导。什么是有感领导？就是说在安全上对下属有一种正向的积极的正能量的引导作用。高层需要做什么？会上表态度，会下见行动。就说在会上你要强调零事故，会下你要在你可能的范围内，为大家做好表率。因为高层特别是一把手的行动，大家都是看着眼里记在心上，对大家有很深刻的影响和导向作用。

上有好焉，下必附之。高层在有感领导方面主要做三件工作：第一个承诺与保障，首先承诺，零事故一定追求、一定能实现，然后保障，一些方式、管理等等方面的保障；第二个带头与示范,就是说您要带头还要做示范，比如说开会的时候强调安全，然后带领大家走一圈，我们看安全门在哪里？安全通道在哪里？我们预演一下，如果这个会场出现问题了怎样逃生？这就是一个示范。就是说领导真正把安全放在一个很重要很关键的位置上，并且身体力行率先垂范；第三个通过你的形象，通过你的动作，通过你的行动，去影响与感染下属，影响与感染下面的每一位员工。

高层需要做的第三件工作是在安全工作上的投入。比如说管理上、实践上，因为高层都很忙，时间怎样分配？是百分之多少分配在安全工作上。这体现了我们的导向作用，体现了对安全工作的高度重视，我们常常说高度重视，这个高度到底有多高，其实他不是你口头说的，而是你在资源分配上的倾向作用，你倾向于安全，你在安全上付出的就多，员工自然就知道我们高层在高度的重视。

还有人、财、物。我们安排什么样的人抓安全工作，是精兵强将还是老弱病残，这体现了我们的重视程度，还有一个财、经费，我们优先保障员工的劳保穿戴，优先保障安全活动的开展，是不是？那么这样就体现了我们对安全的重视，有的企业安全帽的质量不好，安全帽的质量不好怎么能确保安全？所以人财物这种投入是对安全的一个很主要的支撑和帮助。比如说设备安全的考量，需不需要更新？需不需要改进？需不需要调试？这牵扯了人财物的投入。

第四：有计划的巡视现场。我们作为高层，不能仅仅在办公室里听汇报。我们要以制度化的去巡视现场，确认安全生产的实际情况。因为汇报跟你自己看的有些时候是一样的，有些时候是不一样，所以我们必须要自己去看，自己去听，自己去观察，自己去琢磨，自己去思考。我们企业安全上究竟处于一种什么样的情况？这个有计划的巡视现场，不一定说一定要在某个时间段去固定化的巡视现场，我们有计划，只是制度化了，制度化分为两个层级，一个是我们固定日期、固定时间的巡视现场，还一个是临时的、随机的去抽查去抽检，我觉得临时的随机地巡视与督导对安全生产更加具有意义。因为员工不好打马虎眼，我们可能看到最真实的状况最客观的情况。

高层需要做的第五件事，制度化的听取下属关于安全情况的汇报。制度化、规定，比如说例会上，我们拿出一段时间专门听取下属安全上的情况的汇报。比如说我们每月多少号，我们规定下属要进行一次安全情况的汇报。我们在汇报中鼓励下属，尽可能多汇报安全现状，重点不要讲好的，重点是讲存在的问题。然后我们在一块共同去探讨怎样去评估这个问题，怎样去解决这个问题，怎样使我们的安全局面处于一种最好的状态。

高层需要做的第六件事，尽管我们的高层都很忙，时间都很紧张，但是我们要沉下心来，亲自参与某一个安全活动。这个活动从开始一直参与到底。不是有感领导嘛，怎么有感吗？要亲自去参与，亲自去示范，亲自去为员工做表率。我们高层在管理中既要有全局观念，又要有细节观念，这就是细节观念。我解剖一只麻雀，亲自把一件事情做到底，真正的去体验一下安全管理工作的一些东西。这样，我们在抓安全管理工作中，就会更有的放矢，我们就更熟悉一线、更熟悉基层。我们下达的指示，我们下达的文件就会更结合实际，因为有一线亲自参与的经历，那么做出来的东西就更加符合客观实际状况，符合员工的心理，符合我们企业具体的实际情况。

有的领导会说了，我就是从一线来的，我能不熟悉吗？

我说：不一定。因为万事万物都在变化，我曾经到很多企业去，我发现我们企业领导人有些时候由于与基层隔离了几年。对一线的变化的实际情况并不一定能够精准的把握，这样参与一个安全活动，就能使我们与一线的距离拉得近一点，与员工的距离拉得近一点。这对安全管理的开展是有非常大的好处的。

中层，我们下面看中层，中层在安全管理上主要做的是贯彻与落实，就是把高层的思想、决心化为具体的可操作的方案，可操作的行动，然后督促下属去严格的照此执行。我们也要有一种态度，一种信念：管生产必须管安全。因为安全绝不是安全部门的事情，是全体员工的事情，是全体管理人员的事情，所以我们强调生产部门的负责人自然是这个部门的安全第一责任人，一定要守土有责，一定要把自己区域内的安全工作摆在第一位，真正把它做实做好。

那么我们具体做四件工作。一个信念，四件工作：第一个梳理安全流程，确保从流程上把风险控制好。我们说一级流程跨企业，二级流程跨部门，三级流程跨岗位。

这三个层级的流程牵扯到安全，我们都要把它梳理好、制定好。这么多流程我们从哪里做起？个人认为从关键点做起。

我举几个例子：

第一个：密闭空间的作业流程。我们首先把他梳理好，因为全国的很多企业近一年以来，密闭空间出现了很多很多的问题。比如说作业不当造成伤害的问题；比如施救不当造成重大伤亡的问题。一个人出问题了，另外一个人或一群人去盲目施救，造成了连续的伤害事故，所以面对密闭空间的时候，我们怎么做？

比如说，首先对员工进行培训，然后不同岗位之间、不同员工之间怎样配合？出现问题了我们怎么样去施救？那么我们把这些环节都规定好、梳理出来，告诉员工怎么样做？这就是流程管理的第一个步骤：梳理流程。

流程管理有三个步骤，第一个梳理流程，就刚才说的，把流程梳理出来。第二个，对这个流程评估，就是说可能我们很多做法都装在大脑里面，我们现在把它梳理出来，再评估一下，看看我们目前做的这种状态是不是最好的，如果不是我们对其进行优化。第三步，优化流程，第四步就把它固化出来，这个固化出来的流程不一定是最好的，在合适的时候，在条件变的时候，在安全管理局面更新了的时候，我们再对此流程进行优化，这样就是一个不断进步，不断前进的PDCA循环的过程。

中层要做的第二件事情：梳理细化单岗位的工作规程，可以说是程序。因为跨岗位我们把它叫的流程，单岗位的工作事项我们把它叫做程序。那么安全工作程序必须要梳理出来，这个梳理出来有一个关键点，就是必须要有一线员工的参与。因为他在现场工作，是他岗位的工作事项，我们在梳理安全流程的时候，一定要让本岗位的员工参与进来，不能因为他们工作忙、不能因为他学历低、不能因为他表达问题不足我们就把他拒绝在此之外。因为他参与有两个好处，第一个好处避免了我们把它编写出来，然后发给他。他有抵触的心，因为拒绝被管理是人类的一种天性，他参与了，那么他拒绝的概率就会降低。第二个好处是什么，因为他参与，他最熟悉本岗位的情况，那么他参与进来所编写的安全工作规程或者程序是最适合的、是最接地气的、是最可操作的。

安全管理说难就难，说不难就不难。那么具体到一个操作层面上，其实就是两点：穿戴好劳保用品，严格按程序执行。其实把这两点做好了，基本上可以做到零事故，不发生任何问题。

中层需要做的第三件事情，从制度上控制风险。制度都是血和泪写成的，为什么产生那个制度？就是因为在这个制度的环境下，发生了很多事故，为了规避事故，我们才制定出这个制度。中层在制度方面，我们要做三件工作：第一个精细制定。就是不能仅仅有原则条款，还有实施细则、监督考核三位一体。我们讲决策从容，执行坚定。我们决策的时候大可稍稍的放缓一些，但是一旦到执行的时候，就要非常非常的坚定，所以要增加一个监督执行。很多企业都忽略了这一点，制定的时候就笼统的几个条款。没用实施的东西、可操作的东西，有可操作的东西才好上手。另外我们还要考虑监督执行，就是说谁来监督？怎样处罚？怎样奖励？没有奖罚就没有管理，我们把这三方面都想明白了，我们再颁布执行。

第二个到位的培训，就是说这个制度制定出来不是说束之高阁，不是说打印出来放在桌子上，放在柜子里。来参观的人我拿给他看一下，显示我们的完善、显示我们管理到位。我们主要是要化为员工的每一个动作、每一句作业用语，真正的体现在员工的日常操作中，所以你要让员工知道，要让员工熟悉，要让员工真正地去执行，必须要进行到位的培训。

第三个强力的监督执行，我们已经制定了，就要严格的坚定的确保我们的制度执行到位。

我们要真正的去抓好一个检查，就是说要把员工做没做好。

作为一个头等大事来抓，然后通过合适的方式去把员工的现状掌握好。然后采取合适的策略，确保员工真正地去把安全工作做细做扎实。实现我们预期的安全管理目标。

下面我们看第三个方面：基层在零事故安全管理中究竟怎样做？借鉴日本企业的经验，他们在基层主要开展了一系列的、生动活泼的班组一线的自主活动。为什么、要开展这样活动呢？因为企业有两点考虑：第一点就是没有意识到风险，所以员工就盲目干蛮干，就是他不知山有虎，他向虎山行。因为他没有意识到风险，他觉得没有什么事平安无事，结果就按照自己过往的东西去操作，结果就会酿成大错。

我们说无知者无畏，小孩子为什么经常会发生很多问题，因为他不知道那是风险。他不知道从高处跳下来要摔伤，所以他就跳下来；他不知道水深，他下里面要淹死，所以他就下去了。我们很多时候，员工也有可能处于这种状况，比如说密闭空间作业，全国很多员工，他们就是因为不知道密闭空间里那种厉害，所以他们就盲目的下去。没有事先的试验，没有穿戴好防毒面具等等就下去，结果灾难就发生了。

所以我们有些时候通过一些活动，让员工去意识到风险，让他知道这种风险来临时的代价和后果。他意识到风险，他就很谨慎，就很小心，就会严格地按标准去作业。

第二个是什么呢？克服知道做会做但不做。他知道有风险但是他也不会做，他不是做不好，他有那种技能，但他就不做。这有两种原因，第一个抵触心理,人都有逆反心理，你这样说我就不这样做。发奖金给我少发200元，我就偏不按你规定做，我就跟你对着干，这是一种抵触心理。第二种是人有三大不可克服的顽疾，每一个人都有。人非圣人孰能无过。第一个意识恍惚，员工头天没有休息好，或者喝醉了，或者情绪比较恶劣，意识有点恍惚，那么在这种情况下，他就会出现错误。比如想按那个按钮的，结果按到另外一个按钮上去了。想这样操作的结果他误操作了。第二个是侥幸，看师傅的干了几十年了，没有什么问题，殊不知各种条件具备的时候，不可能发生的事情就会变成现实，你种下来风险，必然会收获事故。第三个是捷径心理，因为捷径心理也是人的一个不可克服的顽疾。比如说抄劲道、省事。我们很多草地上都有抄近道的人走出来的小路，这说明什么？这说明捷径心理是人的一个天性。我按照规定做，我有时候会做很多的劳动，会一步一步的走，那么捷径心理。那么我走捷径呢？我这样做就快、省事。这三种心理是人不可克服的顽疾，这些心理我们都需要去规避他们。规避这些行为光靠制度不行，光是批评也不行，光是处罚也不行，我们必须通过合适的活动去让员工真正明白。润物细无声，潜移默化，让员工在一些活动中自动的去体会到这些东西，比你生拉硬拽、比你批评、比你教育、比你去处罚，去推动安全要好很多。

我们在一线员工中，常常开展的活动有这样几个：

第一个健康确认，每天开早会的时候，望闻问切，看一下员工的面容、心态等等。

第二个危险预知，开展一些危险预知活动，这个以后我们会专门讲。

第三个安全经验分享，让大家学习日本的企业，重点在于分享什么？虚惊事件和未遂事件，就是把管理的关口前移。虚惊事件、未遂事件，不要出了事故我们再去处理，我们就是处理那些吓一跳的事件。

让你受到惊吓的那些东西。安全经验分享有一个要求：不管有无违纪，不批评、不扣分、不罚款。不然的话大家就不说了，大家因为有虚惊事件、未遂事件，它背后有一些原因，如果你追根溯源的话，那么好多员工违规了，违规了也不批评、不处罚、不扣分、不罚款。为什么？这样才能鼓励大家把这些隐藏的很深的东西说出来，借此我们可以采取对策，把安全事故消灭在萌芽状态。同时，安全经验分享对其他员工还是一种借鉴和警醒。

第四个活力班前会，我们开班前会的时候，我们要提升大家的兴趣，鼓舞下士气。

第五个是安全管理改善活动，让大家都来出主意、想办法，形成群策群力的抓安全的局面。还有一个手指口述，手指口述是日本企业推广的很好的一个安全自我警醒活动。因为有很多时候，你是一个人作业，一个人作业难免疲倦，难免意识恍惚，那么在一些重要的操作中，比如说操作一些重要设备或者说井下的一些作业，我们就可以采取手指口述这样一个活动。

总体上是什么意思，就是说在对员工的管理当中，我们要变压力管理为动力管理，所谓压力管理就是处罚、批评、通报、奖罚。动力管理是什么呢，通过一些活动激发起大家的积极性，增资赋能、激活潜能、潜能激活好了，员工就会主动积极的投身到安全管理当中去，确保零事故安全局面在一线员工这一块的维持、落实和施行。通过高层决心、中层行动、基层活动就能确保我们安全管理零事故局面得到真正的落实，实现企业的长治久安。

谢谢大家。