人才盘点及梯队建设（广州，10月22-23日）
- 课程原价： ￥4380
- 网报价格： ￥4380
- 上课班制： 白天班
- 课程类型： 普通课程
- 授课时间： 2021年10月22-23日
- 授课对象： 业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等。
- 授课学校： 北京曼顿企业管理咨询
- 联系Q Q： 1017196103
- 联系电话： 010-56133998
- 认证情况： 实名未认证 执照未认证
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培训课程详情
人才盘点及梯队建设（广州，10月22-23日）
【举办单位】北京曼顿培训网 *mdpxb*
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2021年10月22-23日
【培训地点】广州
【培训对象】企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等。
【课程背景】
企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。
谁
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- [人事管理]三轮驱动-TTM卓越培训管理训练培训（广州，11月25-26日）
- {三轮驱动-TTM卓越培训管理训练培训（广州，11月25-26日）【举办单位】北京曼顿培训网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】2022年11月25-26日【培训地点】广州【培训对象】培训管理者、HR。【课程背景】随着企业的不断发展壮大，培训承担着人力资源发展“选育用留”中关键的“育”的角色，这部分工作已经越来越被认可和重视，越来越多的企业开始建立自己的企业大学，打造学习型组织文化。作为培训管理者，承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作，对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中，“培训管理者专业水平亟需提升”排在第一位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗，在工作中经常面临以下问题：■如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合，促进绩效目标达成？■如何提取分析企业培训需求？■如何开发有效实用的课程，建立课程体系？■如何搭建内训师队伍，后续又怎样培养和管理？■如何管理和评估培训项目，获得业务部门的认同与支持？■……调查表明，越来越多企业培训管理者对于工作有很多苦恼，渴望获得更多学习和交流的机会。本课程秉承“帮助培训管理者提升专业能力，促进企业绩效改进”的理念，从人员体系、课程体系、系统体系三大方面进行深入讲解，辅以日立、惠普、保洁、本田等500强经典人才发展案例，提供大量模型工具，全面提升学员培训项目管理、培训营销、学习设计、培训评估等各维度的专业能力。【课程目标】■了解培训管理的本质及未来趋势■掌握培训管理者能力模型及应用■掌握培训需求分析收集的工具方法■掌握课程体系设计、开发的工具方法■掌握柯氏四级评估工具的运用■了解常见人才发展项目的设计与运营【课程大纲】前言：走进组织培训管理一、培训究竟是什么——关于培训管理的10个定位1．绩效改进的方法工具2．紧跟战略、紧贴业务3．仅解决知识技能的问题4．很“贵”5．一场持久战6．绝非培训部门单打独斗7．效果落地需要全方位评估8．培训资源需往核心人员、业务倾斜9．核心在内不在外10．混合式学习为大势所趋工具模型：吉尔伯特行为工程模型工具模型：组织能力的杨三角工具模型：影响力模型案例分析：培训是福利吗二、培训体系的三轮驱动1．课程体系2．讲师体系3．运营体系三轮驱动之一：课程体系篇第一讲：培训需求信息收集一、培训需求信息收集的四大维度1．战略规划维度2．工作业务维度3．员工个人维度4．外部环境维度二、培训需求信息收集九大方法——问卷法1．问卷法启动的两大时机2．问卷设计要点3．问卷法的利与弊工具模型：调研问卷模板三、培训需求信息收集九大方法——访谈法1．三种维度的访谈对象2．访谈六步曲3．4W梳理访谈问题4．访谈法的利与弊工具模型：访谈六步曲工具模型：4W梳理法工具模型：访谈清单模板四、培训需求信息收集九大方法——观察法1．动态观察与静态观察2．观察法的五个注意要点3．观察成果梳理及输出4．观察法的利与弊工具模型：观察表模板案例分析：中国移动营业厅观察案例五、培训需求信息收集九大方法——头脑风暴法1．设定规则2．展开讨论3．得出结果4．后续推进工具模型：头脑风暴四步法六、培训需求信息收集九大方法——关键事件法1．正向关键事件2．负向关键事件案例分析：川航机长事件案例分析：三星手机爆炸事件七、培训需求信息收集九大方法——业绩分析法1．现有业绩分析2．未来业绩分析八、培训需求信息收集九大方法——战略推演法1．战略目标从哪里获取2．战略推演五步曲案例分析：恒大集团的三年规划九、培训需求信息收集九大方法——测评法1．专业测评2．任务测评案例分析：内部讲师项目的前期测评十、培训需求信息收集九大方法——外部意见法1．客户意见2．供应商意见3．其他渠道意见案例分析：日立系统项目“品鉴会”现场演练：信息收集方法与维度匹配第二讲：培训需求信息分析一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析1．这个问题是由于技能的缺失造成的吗2．培训是最好的解决办法吗案例分析：日立电梯安装部投诉事件二、培训需求信息四大维度分析——组织分析1．核心战略2．业务倾斜3．资源与文化三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析1．区分“需要”和“想要”2．课程/项目的ROI如何3．平衡需求的532模型工具模型：532模型案例分析：如何平衡员工的个人需求四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析1．内部因素分析2．外部因素分析现场演练：某银行网点服务提升项目第三讲：课程开发管理一、课程开发策略矩阵1．通用能力、有内部专家——结合开发2．专业能力、有内部专家——经验萃取3．通用能力、无内部专家——外部采购4．专业能力、无内部专家——标杆学习工具模型：课程开发策略矩阵二、课程开发流程管理1．开发立项2．团队组建3．调研分析4．课程开发5．评审验收6．持续迭代案例分析：国家电网“领头雁”工程课程包模板案例分析：某服装集团课程开发管理流程第四讲：课程体系搭建一、三种常见的课程体系设计1．基于岗位序列的课程体系2．基于职级序列的课程体系3．基于知识序列的课程体系案例分析：广汽、哈佛商学、苏宁等课程体系二、搭建课程体系的三大方法1．工作任务分析法2．研讨工作坊3．从点到面反推法工具模型：工作任务分析法工具模型：研讨工作坊五步法工具模型：鲁莽定律案例分析：欧派工作任务分析案例分析：中移铁通工作站站长课程体系现场演练：绘制课程体系三轮驱动之二：讲师体系篇第一讲：内部讲师培养的1.0与2.0一、1.0模式的特点1．先人后课2．一人多角3．人走课散二、2.0模式的特点1．先课后人2．多人分饰3．便于迭代三、1.0模式与2.0模式的选择1．讲师队伍成熟度2．产出要求3．也可以是1.5案例分析：某房地产企业的1.5模式第二讲：内部讲师培养的前期准备一、项目设计1．定调2．资源3．产出4．客观条件二、获取支持1．亲自下场2．派兵点将3．发声支持案例分析：缺乏有力支持——某物流集团内部讲师项目遭遇的尴尬第三讲：内部讲师管理制度的建立一、角色定位1．定义2．权利义务二、招募选拔1．应聘条件2．流程三、晋级与降级1．内部讲师的七个等级设计2．设置等级制度的意义3．晋/降级的标准及评估考核四、激励1．课酬标准2．课酬以外的激励措施案例分析：课酬这样规定合理吗——某日系汽车内部讲师课酬问题现场演练：中国人寿等企业内部讲师制度研讨第四讲：内部讲师招募与选拔一、招募模式1．先人后课2．先课后人二、招募渠道1．自主推荐2．组织推荐3．定向邀请三、内部讲师选拔模型1．专业力2．表达力3．内驱力工具模型：内部讲师选拔模型工具模型：内部讲师选拔评审表单案例分析：没人报名怎么办——日立系统第一届内部讲师招募障碍案例分析：专业能力强表达力弱怎么办——丰田的“人尽其才”案例分析：一个坑该放几个萝卜——东风集团的“三三制”模式第五讲：内部讲师技能培训一、内容为王——课程开发1．选题2．目标3．内容萃取4．逻辑框架5．教学设计二、画龙点睛——课件制作1．模板设计2．排版技巧三、完美呈现——授课技巧1．课前准备2．开场3．肢体语言4．事例讲述5．问答技巧四、内部讲师全方位培训项目的流程设计五、资源有限的情况下如何设计内部讲师培训内容六、内部讲师的持续性培养工具模型：教学设计表案例分析：奔驰内部讲师培养项目案例分析：汾酒集团内部讲师培养的三年计划现场演练：平安大学内部讲师成长的五个阶段第六讲：内部讲师评审认证与授课跟进一、评审认证的意义1．学习检验2．展示成果3．择优选择二、评审团的组成1．授课讲师2．高管领导3．技术专家4．学员代表三、评审认证的注意事项1．登台时长×人数=总评审时长2．评审标准3．打印课件4．淘汰标准及注意事项5．聘书颁发工具模型：内部讲师各类评审工具案例分析：某医药公司内部讲师评审尴尬四、内部讲师的授课跟踪第七讲：内部讲师的激励措施一、物质激励1．课酬2．购物（书）补贴3．节日（教师节）礼品4．其他补贴二、制造荣誉1．外观区别——目视化管理2．荣誉认证3．讲师海报墙4．人物采访5．年度表彰三、赋予特权1．绩效倾斜2．优先晋升3．学习机会4．团体活动5．其他特权案例分析：网易等企业内部讲师激励方法现场演练：内部讲师激励方案设计三轮驱动之三：运营体系篇第一讲：培训运营基础一、培训制度管理1．培训制度设计三部曲2．培训管理制度总纲3．师资管理制度4．课程开发管理制度5．新员工培训管理制度6．外训管理制度7．培训费用管理制度8．培训供应商管理制度9．学历、技能认证、职称考评管理制度10．一般教务管理制度（考勤、培训室、教具管理等）11．培训评估管理制度12．其他专项管理制度（线上学习、师徒制等）13．员工培训档案工具模型：各类培训制度模板案例分析：万科等企业培训管理制度二、培训费用管理1．培训费用的统管模式与总分模式2．培训费用计算的五种方法3．培训费用调整的五种情况4．培训费用审计的六个维度案例分析：业务部门临时增加培训项目怎么办三、培训计划管理1．培训计划的四种类型2．培训计划的九项内容3．培训计划的六大原则工具模型：各类培训计划模板四、培训总结1．单次课程/培训项目总结2．月/年度培训总结工具模型：各类培训总结模板第二讲：培训项目设计与运营一、探寻痛点——团队列名法1．前期调研2．抽取数据3．罗列期望4．粘贴展示5．合并同类6．商讨确定7．内容判定二、学习项目定性1．基于现任能力提升的学习项目定性2．基于将来岗位胜任的学习项目定性案例分析：项目定性实例分析三、学习项目小组分工1．常规学习项目小组结构2．教务岗的职责分工3．后勤岗的职责分工4．宣传岗的职责分工四、T字型学习地图构建1．T字左侧：专业能力2．T字右侧：通用能力3．T字中线：学习方式工具模型：T字模型案例分析：项目学习地图实例分析五、撰写项目方案1．背景意义2．项目目标3．项目对象4．学习内容及方式5．时间、地点6．项目讲师/导师7．相关责任人8．评估方法与标准9．项目预算工具模型：学习项目方案模板案例分析：学习项目方案实例分析六、学习项目营销1．信息通告2．宣传资料3．高管会谈4．政策跟进案例分析：日本电装培训展示墙案例分析：罗浮宫集团内训师项目宣传七、项目启动会1．前期准备事项2．项目介绍3．高管、导师讲话4．签约仪式与绩效捆绑5．课前作业6．建立班级文化（选班长等、建群、分组PK积分奖惩、）工具模型：《学习合约》模板八、学习项目组织与过程管控九要素1．课前确认2．场地布置3．签到方式4．音乐暖场5．开场介绍6．纪律宣导7．破冰互动8．前后老师的联系9．现场把控与及时沟通九、学习项目结束后的跟踪与评估1．二次营销2．复盘加强3．评估考察4．人事任命第三讲：培训评估一、柯氏四级评估——一级评估1．一级评估的四个原则2．一级评估关注的五个维度工具模型：一级评估工具表单案例分析：昆钢集团执行力课程评估异常二、柯氏四级评估——二级评估1．二级评估关注的五个维度2．二级评估的五种方式3．试题库编写规范工具模型：二级评估试题库模板三、柯氏四级评估——三级评估1．三级评估——能力与意愿，难以逾越的鸿沟2．三级评估落地的四大前提3．绝非一个人在战斗——PARTNER模型4．把三级评估贯彻到底——基于场景的行动学习工具模型：PARTNER模型案例分析：日产三级评估工具表单案例分析：SMC中层干部培养项目三级评估案例分析：某跨国集团IDP计划四、柯氏四级评估——四级评估1．四级评估——最“简单的评估”2．理性证据链与感性证据链呈现案例分析：碧桂园“碧业生”项目【讲师介绍】李声华老师，曼顿培训网(*mdpxb*)资深讲师。教育及资格认证：高级讲师培训体系建设专家专注于企业人才发展培养11年百亿级集团培训管理及中高层培养经验ATD（美国人才发展协会）认证高级培训师AACTP（美国培训认证协会）认证国际注册培训师广东省企业培训研究会理事武汉大学、华南理工大学EMBA特邀讲师工作经历及专长李老师曾任日立系统大学副校长李老师)}
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- [人事管理]高能进阶：行政管理核心技能培训（广州，11月10-11日）
- {高能进阶：行政管理核心技能培训（广州，11月10-11日）【举办单位】北京曼顿培训网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】2022年11月10-11日【培训地点】广州【培训对象】行政部管理者、高级秘书、行政秘书与助理等。【课程背景】行政管理体系推动和保证着企业的生产、资金、经营等业务的顺利、有效进行和互相之间的协调。行政管理部门是企业的重要管理部门，小到人事监管，大到企业制度设计，都需要行政部门的人员有非常好的专业知识背景。但很多行政管理者没有经过系统的培养与训练，不清楚行政管理在企业中的价值，不知道如何将繁杂琐碎的行政管理整理得更有条理，不知道如何使用管理工具去管理行政和自己的团队。如何帮助行政管理者突破困境，是企业提高管理水平的一个切入点——■如何运用专业办公技能，提升行政管理工作效率？■如何提升沟通服务能力，做好资源统筹与人际互动？■如何从琐碎事务中脱离出来，形成管理管控的格局？■如何做好职业生涯发展与规划，向高级行政管理进阶？为此，我们特邀您参加华为大学特聘讲师、实战行政管理专家祁娜老师的《高能进阶：行政管理核心技能特训营》精彩课程。本课程对行政管理者的管理认知、专业技能、情商管理、个人规划等板块进行一一训战，帮助行政管理者形成正确的行政管理思维和方向、找到最适当方法和工具，快速提升自身职业素养，更好地辅佐老板做好企业经营。【课程收益】企业收益：1、提升企业行政管理水平，打通企业内循环，有效传达信息；2、确保各项工作井井有条，为企业的经营管理提供有效的支持和保障；3、打造积极的企业文化，改进和完善行政管理制度，提升行政服务满意度。岗位收益：1、认知自己在行政管理体系中的角色和岗位要求；2、有效利用时间管理的工具，提高自身工作效率；3、提升的商务公文写作技巧，提高驾驭文字的能力；4、学习掌握会议的组织策划和高效主持会议技巧。【课程特色】01课堂采用实战案例解析、多媒体视听赏析、互动情景模拟等多种教学方式，不仅提升学员行政管理知识水平，更通过实战演练，帮助学员将知识点运用于工作中；02课程提供多种提升自我训练的方法和工具，课后可以以此温故知新，持续发挥学习效果。【课程大纲】第一部分：行政管理者“角色认知与职业化”构建一、行政管理者的角色认知（案例解析）1、职业行政管理者的角色定位2、九段“行政达人”的成长与蜕变3、行政管理者高效解决式SF+创新思维4、行政管理体系的系统化构建5、全球行政管理者必备“九条章程”6、行政管理者的自我激励及自我约束7、全员探讨行政工作的岗位要求与职业素质二、行政管理需要综合型人才1、思想品行与事业心2、理论素养与文化知识3、管理意识与专业技能4、服务理念与人际沟通三、行政管理者需要掌握的专业技能1、组织协调与指挥能力2、人际交往与沟通能力3、执行与监管能力4、发现问题与解决问题的能力第二部分：行政管理者“自我与完美团队”管理一、行政管理者的工作统筹1、行政制度的完善2、流程的效率--看得到的时间看板3、标准化的效率--流程体系的标准化4、企业内部制度包括哪些内容二、行政管理者的目标达成1、目标与计划管理2、行政管理目标的特征3、设定目标的步骤4、目标实施与过程监督三、行政管理者的自我管理1、正确领会领导的决策意图2、对部属工作能力的理性分析3、来自下属的阻力与解决方法4、管理以终为始四、行政管理者的团队管理（PDP测试与解析）1、团队成员管理与团队激励2、授权管理方法与步骤3、领导力提升来源于影响力4、知人知己善用良才第三部分：行政管理者“高情商沟通与服务满意度”实现一、行政管理者构建良好经营环境1、环境资源利用2、换位思考与协调合作3、原则性与灵活性运用4、营造和谐的工作氛围二、行政管理者打通企业内循环1、如何有效的“上传下达”2、尴尬境况的处理方法3、冲突的避免和化解4、焦点解决式沟通技巧三、行政管理者化解冲突与危机应对1、突发事件的判定和处理2、提升危机管理能力3、防止影响企业的事件发生4、应急预案的制定第四部分：行政管理者“专业技能大比拼”（工作实训）一、企业品牌形象呈现1、企业品牌形象面貌2、企业员工品牌形象礼仪二、高效会议的组织与管理1、会议的功能与种类2、会议与会务管理手册3、会议的频率安排三、公务接待的标准与流程公文接待的规格标准、操作流程、案例解析四、公文写作的思维与技巧1、公文的写作思路、文种解析2、公文写作技巧提升第五部分：行政管理者“高情商服务与满意度提升”一、情商的自我成长过程1、构建“自我意识--中立模式”2、将无意识转换成有意识3、置身事中与置身事外的情绪曲线二、自我察觉—搭建理性与感性的互动桥梁1、解读自己的情绪2、意识到自己情绪的变化3、体会到情绪的影响三、情压调节—让情绪为我所用1、情绪自制力2、能够克制冲动及矛盾的情绪3、合理情绪疗法4、注意力转移法5、放松调整法四、社交察觉—你的雷达1、同理心、感受到其它人的情绪2、了解别人的观点、积极关心他人五、训练团队协作与创新1、不否定带来更多思想的碰撞——学员互动2、他人的想法为基础不断提高——创新阶梯3、多些鼓励就多些奇迹——赞美力量4、影响力公式：I=∑(K,P,T)第六部分：行政管理者“资源统筹与人际互动”技巧一、组织内外部信息来源与信息圈搭建1、组织内外部的信息资料来源2、信息资料的处理3、信息时代对资深秘书的要求二、组织内外人际关系圈养成1、上级领导、平级部门关系圈的搭建与维系2、辅助人员关系圈的搭建3、与新闻媒介之间的关系4、与政府和社区公众之间的关系5、国际行业组织与协会的关系三、资源关系的管理与维护1、遵循中央八项规定六条禁令2、真心的礼物无需奢侈3、平日的问候与祝福4、笑迎八方客5、创建共享的资源第七部分：行政部成员“职业生涯发展与规划”一、如何面对新的责任和挑战二、高级行政管理职场规划“困境”解析1、琐碎无价值的重复工作2、职场转型前的准备工作3、缺少明朗前途的中国行政职业三、高级行政管理多元角色的平衡艺术1、职业生涯的选择与规划2、资深高级行政管理发展的路径3、高级行政管理职业生涯发展策略【讲师介绍】祁娜老师，曼顿培训网(*mdpxb*)资深讲师。拥有10余年500强企业高管经验，是美国通用咨询有限公司高级培训师。以特聘讲师的身份服务于华为企业大学、施耐德电气大学、中国移动学院、国药大学、西门子商学院、绿)}
- ￥4200
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- [人事管理]战略绩效管理体系建设培训（广州，11月16-17日）
- {战略绩效管理体系建设培训（广州，11月16-17日）【举办单位】北京曼顿培训网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】2022年11月16-17日【培训地点】广州【培训对象】企业中高层管理人员【课程背景】怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高=做不好，做不到位。管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。【课程收益】1、全面深入了解战略绩效管理的内容；2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的核心竞争力。【课程大纲】序：王总为什么最近比较烦？第一讲我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效■认识绩效管理的重要性■思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？■当前企业存在的主要绩效管理误区■互动：绩效管理中的各种声音第二讲绩效管理的路径和方法工具■绩效管理的思考路径■绩效管理的实施路径■绩效管理的方法工具1.控制导向的绩效考核简单排序对偶比较2.任务导向的绩效管理目标管理360度评估3.全面经营导向的绩效管理BSC（平衡计分卡）KPI（关键绩效指标）EVA(经济增加值)OKR（目标与关键结果）第三讲绩效计划管理1.构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法）■公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT）■根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例）■根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标■按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）■根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）■制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）2.构建部门指标库（KPI法）■部门指标来源：公司级KPI分解部门职责提炼问题针对性提炼（常规性）■部门指标库格式、项目《部门绩效指标库》样表3.构建普通员工岗位指标库（PBC）■普通员工岗位指标来源：岗位职责（岗位说明书）部门指标（KPI）分解流程指标行为态度■员工指标库格式、项目《员工业务承诺表》样表4.指标权重确定■权重确定的原则■权重确定的方法5.指标赋值：确定指标目标值：■指标赋值的原则：■指标赋值的方法：战略类KPI指标目标分解类KPI指标职能类KPI考核指标设计关键业绩领域考核指标的设计任务类考核指标设计能力素质类考核指标设计述职考核的设计6.绩效合同/绩效承诺书■高管绩效合同■员工绩效考核表第四讲绩效辅导与实施1.统计报表跟踪2.制度或计划支持3.过程绩效分析会绩效推行常用的几个技巧绩效实施中的实战问题项目制如何考核？研发人员如何考核？后勤类人员如何考核？如何避免凭印象打分？如何保障数据真实性？定性的指标如何考核？考核形式化了怎么办？与工作时间冲突怎么办？无法关注考核的过程怎么办？成绩如何激发各部门的参与？如何保障申诉机制的有效性？都很优秀，如何评出较差的一名？员工只看成绩不看业绩怎么办？述职考核结果不客观怎么办？■现场演练：绩效推行计划第五讲绩效反馈与评价1.绩效检讨与回顾绩效成绩及原因分析；未达成的绩效及原因分析个人优缺点及事例改进的行动计划（《改进计划表》示例）■现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导2.绩效评价技术■指标评分方法确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。■指标评价要素对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。指标评分标准第六讲绩效面谈与改进■绩效面谈的意义与作用■绩效面谈应该怎么谈？■绩效计划沟通■不同性格的人怎么谈？■与不同象限的人怎么谈？■用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈■绩效会议的沟通■如何做好绩效面谈记录■实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？■案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪■绩效改进—绩效提升的法宝■绩效改进的几个要点■绩效改进中如何进行统计分析■不要让你的绩效指标一错再错■分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系■如何设计绩效管理表单■如何量身订做员工的绩效改进计划■现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？第七讲绩效考核结果的运用■人员的甄选■培训规划的制订■与考核匹配的薪酬■绩效奖金的分配■管理干部绩效考核结果与应用?■分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项?■案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰第八讲绩效调整■调整的条件■调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等）■调整的流程（流程图示例）第九讲绩效管理工具演示■绩效管理机构的构成■绩效管理机构的职责■绩效管理机构的工作程序■绩效表单的填写■现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表■绩效制度编写■成果展示：某企业绩效管理手册第十讲：课程回顾与学员分享【讲师介绍】汪廷云老师，曼顿培训网(*mdpxb*)资深讲师。四川大学硕士原华为产品线人力资源部长华为任职资格体系推动者中国管理科学研究院学术委员会特约研究员企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师核心专长：企业管理变革（任职资格与员工能力建设，战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设），集成产品开发管理与供应链管理流程优化主要经历：18年知名企业中高层管理的实战经历1998年入职华为人力资源部，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂（光明光电、晶华集团）任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）开始从事咨询培训工作以来，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes（中国）高级讲师。【费用及报名】1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：4006820825010-561339985602809013810210257鲍老师3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网：*mdpxb*(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习))}
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- [人事管理]打通六大关键链接：年度培训规划与执行训练培训（广州，10月28日）
- {打通六大关键链接：年度培训规划与执行训练培训（广州，10月28日）【举办单位】北京曼顿培训网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】2022年10月28日【培训地点】广州【培训对象】人才资源总监/经理/主管、学习与发展总监/经理、企业大学负责人、培训项目设计专家、部门管理者等【课程背景】制定能落地执行的年度培训规划培训规划是从企业的战略需求、组织发展和人才能力短板出发，对高价值培训需求和典型业务场景进行复原和洞察、对培训资源加以整合、对培训产品或项目加以谋划、并对赋能项目有效管理和绩效落地加以界定的一系列策划性活动。但很多企业的培训规划往往是“复制”和“拼凑”不同的培训课程，将培训规划等同于课程采购，这就脱离了培训规划的内涵，也正是企业总是在问培训有无效果的原因。很多培训领域的专业人士，更多聚焦在培训的采购和执行上，对培训背后更大的画面理解模糊或缺乏链接，他们在从事培训工作时常问：■如何建立与业务高管的对话能力，与战略做好协同？■培训中如何赢得高管和业务领导的支持？■闷声作计划、培训如何才能有效落地？■如何访谈业务专家、有效挖掘培训需求？■如何更精准的分析培训需求，以支持战略和业务？制定能落地执行的年度培训规划培训规划是从企业的战略需求、组织发展和人才能力短板出发，对高价值培训需求和典型业务场景进行复原和洞察、对培训资源加以整合、对培训产品或项目加以谋划、并对赋能项目有效管理和绩效落地加以界定的一系列策划性活动。但很多企业的培训规划往往是“复制”和“拼凑”不同的培训课程，将培训规划等同于课程采购，这就脱离了培训规划的内涵，也正是企业总是在问培训有无效果的原因。很多培训领域的专业人士，更多聚焦在培训的采购和执行上，对培训背后更大的画面理解模糊或缺乏链接，他们在从事培训工作时常问：这些问题的源头，正在于培训规划的缺失，或者至少没有采用科学的方法进行规划。如何解决这些难题？为此，特邀您参与原华为组织变革高级专家、途牛HR总经理张老师的精彩课程。本课程将结合华为等世界500强知名企业的培训实践，让学员理解和掌握高层视角如何看待培训、以增强与高层的对话能力，同时课程系统归纳了培训规划的结构化流程、方法和工具模板，通过深入剖析“六个链接”，立体化的讲解如何进行全流程的培训规划。每一环节的设计均有理论支持，使学员听之能懂、学之能用，在课程结束可以带走一系列实操模板直接上手，助力企业培训规划落地。【课程收益】企业收益：1、建立培训管理者与业务高管的对话能力，做好培训与战略的协同；2、通过“六个链接”对培训工作进行立体式的系统规划，提升培训效能；3、助力企业培训规划落地，以培训促动业务的增长，让培训产出价值。岗位收益：1、承战略：学习从业务到人才的全局思维，聚焦业务痛点规划人才，把握培训规划源头；2、抓能力：理解培训规划的内涵，对标核心岗位的能力要求和短板，回归培训价值；3、为实战：提升诊断业务痛点、分析培训需求的能力，进行培训策划、设计与运营；4、树标杆：学习标杆企业学习发展项目的规划方法，掌握其培训规划和训战的精髓；5、给干货：课程提供十多种模型、工具和表格，实操性强，利于落地实践。【课程特色】01课程结合华为等世界500强知名企业的培训实践，帮助培训管理者掌握与高层的对话能力，让培训规划紧跟业务战略，产出价值；02课程系统归纳了培训规划的结构化流程、方法和工具模板，立体化的讲解如何进行全流程的培训规划，学员听之能懂、学之能用，在课程结束后可以带走一系列实操模板，直接上手，推动企业培训规划落地。【课程大纲】一、链接战略与人才：人才战略解码1、认知：战略的概念与基本框架2、解码：从业务战略到职能战略和人才战略3、练习：使用MWB和3B工具进行人才举措拆解二、链接岗位与能力：关键岗位与核心能力识别及短板盘点1、案例讨论：人才标准的关键维度与权重2、能力测评：如何进行适合企业的人才能力测评3、练习：人才盘点与能力短板识别与排序三、链接差距与经验：过往培训回顾、复盘与评估1、练习：结构化复盘的GRAIN工具2、测试：使用4D评估法分析差距3、讨论：使用KISS工具沉淀培训经验教训四、链接需求与价值：聚焦高价值培训需求和典型场景1、确定需求收集对象：MS21法则找到关键少数2、需求收集的5种方法、场景及使用原则3、练习：访谈提纲与关键10问4、需求分类：内部需求的三个层次5、价值澄清：4W法澄清与4IF法排序五、链接项目与关系人：推动关键培训项目立项1、练习：学习项目定义及路标规划2、培训项目开发策略：开发主题选择矩阵3、研讨：华为学习与发展项目规划的实践4、利益关系人沟通共识：干系人的识别、分类以及沟通策略5、练习：开发与关键利益关系人的沟通大纲六、链接课程与运营：规范培训课程建设与培训项目运营模式1、定义培训课程的建设方式：内萃外取（1）如何萃取内部专家经验（CREATE模型）（2）如何确定合适的外部合作伙伴（五看模型）（3）课程开发方法论：基于ADDIE的CASIO模型简介2、规划培训项目的运营机制（1）运营核心要素：关键数据、进展问题、质量、价值等（2）项目KPI的选择：KPI矩阵（3）管理日常汇报：一页纸培训项目管理模板及应用（4）管理项目推行落地：落地关键要素与推行准备度评估（DRR）（5）项目效果评估：3T立体评估表（自我评估/专家评估/客户验证评估）（6）项目结束后迁移：迁移跟踪表及应用七、课程总结1、复盘课程，学员提问，讲师解答【讲师介绍】张老师，曼顿培训网(*e71edu*)资深讲师。近20年世界500强跨国公司经验及互联网上市公司（神州、途牛）高管经验，任职途牛人力资源总经理期间，操盘企业多个公司级咨询改进项目。在华为总部及海外工作近十年，熟悉华为人力资源体系运作及变革，深度参与华为EMT组织变革/三支柱-HRBP转型/PLDP等公司级组织发展、人才发展及训战项目。华为流程管理规范及绘制标准的起草者，IFS变革项目首批海外推行项目组骨干成员，历任华为流程与组织变革专家、华为大学金牌讲师等职务。企业“发动机保养”——敏捷人才盘点与发展、从定性到定量——数据驱动人力资源运营与决策等。华为、中兴、中国平安、京东、云南白药、途牛旅游、华润、中国建工、银科控股、泉峰、太平鸟、中国人寿、斑马旅游、中国建工、中国电科……【费用及报名】1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：4006820825010-561339985602809013810210257鲍老师3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网：*mdpxb*(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习))}
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